这些经验教训应该引起更广泛经济的关注，因为处理不当的IT项目，太多了，不胜枚举，对生产力是沉重的拖累。
两个对比鲜明的数字化转型案例研究，展示了采纳和实施新技术所关联的风险管理的最佳和最糟实践。
一方面，零售、五金和酒类集团Metcash在一项预计耗资八千万澳元、计划于去年12月完成的三年技术升级中遇到了困难。
目前的成本已经达到2.8亿澳元。
原本旨在为Metcash的三大主营业务，创建一个操作系统的微软动态365项目已经被缩减和放慢，以降低风险。
该项目的资金支持一直到2025年，但公司没有表示项目何时完成。
事后看来，Metcash为该项目聘请的顾问公司KPMG影响力过大。他们负责新系统的设计和建设，运行项目管理办公室，并负责给Metcash董事会的报告。
另一方面，在线招聘市场Seek刚刚完成了一项耗资1.8亿澳元、为期三年的三大关键系统统一项目；该项目按时完成，并且预算节约了500万澳元。
Seek项目借鉴了Seek首席执行官伊恩·纳雷夫（Ian Narev）在澳洲联邦银行工作期间学到的、由澳洲四大银行历史上最懂技术的首席执行官拉尔夫·诺里斯（Ralph Norris）传授的纪律化技术升级技巧。
CBA核心系统在SAP平台上的根本重建，为CBA提供了十多年的技术领导地位。
这是解释为什么CBA在前瞻性收益上比同行高出60%的一个因素。
应该学到的教训
成功和失败的数字化转型所学到的教训，其相关性远远超出了股市投资者的狭窄利益。
这应该引起更广泛经济的关注，因为处理不当的IT项目太多了，不胜枚举，对生产力是沉重的拖累。
例如，这位专栏作家最近听说了一所砂岩大学（sandstone universities）的课程管理软件程序，由于复杂、笨重和设计不良，迫使用户每年花费数百个未付工时来使其运作。这种生产力的损失从未包括在系统实施不当或最终废弃时的成本超支和无形资产减值中。
许多管理不善的转型项目具有国家意义，例如澳洲证券交易所（ASX）CHESS项目的2.5亿澳元灾难。如果ASX做好了本职工作，澳洲的股权资本市场将更加高效。CHESS项目最初的范围评估估计了澳洲养老金系统数十亿澳元的效率益处，其失败阻碍了金融市场十年的创新。
Metcash这样管理不善的IT系统升级的另一个不太为人所知的后果是机会成本。
Metcash在收购方面有着良好的记录，如Total Tools的巨大价值挖掘。因此，想象一下，如果用于替换一个仍在四年后使用的陈旧遗留系统的2.8亿澳元中的一大部分，而是被用于战略性收购。
Metcash本月重新加入收购行列，以5.775亿澳元购买了Superior Foods和五金业务Bianco和Alpine。但它并不打算将Superior Foods的后台与现有食品业务系统整合，这促使高盛分析师丽莎·邓（Lisa Deng）质疑它如何实现1400万澳元的协同效应。
“三思而快行（Think slow, act fast）”
无论是数字化转型还是大型基础设施项目，项目管理的正确做法都需要两个阶段，据丹麦学者本特·弗利维约和记者丹·加德纳（Dan Gardner）在他们的书《如何完成大事》中说。
第一阶段是规划，第二阶段是交付。他们说，规划是将愿景推进到足够研究、分析、测试和详细描述的地步，你可以有信心拥有一个可靠的前进路线图。
根据弗利维约和加德纳的说法，交付是当严肃的资金被花费时，项目因此变得脆弱的时刻。
作者说，“三思而快行：这是成功的秘诀”。
这是Seek采取的方法，它在公司平台统一中设有三个独立的执行层面。纳雷夫确保了八名执行领导团队成员及其25名直接下属“拥有”了该项目。
Metcash并非如此。首席执行官道格·琼斯（Doug Jones）说，他对公司的地平线技术升级项目进行的审查“正被我们进行，旁边进行，平行进行”。
据信，参与项目指导委员会的Metcash高管并未感到有权质疑事物，关键决策似乎已被预先决定。
去年，Metcash摆脱了其顾问，并将其技术升级的管理引入内部。
事后看来，其对一个操作系统的愿景不仅过于雄心勃勃，而且在没有详细了解Metcash遗留系统处理的业务流程复杂性的情况下推进了该愿景。
该公司已经通过艰难的方式学到，承担大型转型项目的组织需要业务领导与外部顾问密切参与。
顾问在数字化和业务转型中可以并且确实扮演着关键角色，因为他们在其他公司的工作经验，以及他们带来的人力资源，允许项目快速扩展。
但有一个不可避免的真相经常被那些在顾问帮助下进行大规模变革的人忘记，你可以让其他人负责，但你不能让他们负责。
良好管理的IT项目必须由董事会进行强有力的治理，包括具有技术转型经验的非执行董事的参与。
如CSL和Cochlear这样的领先、高绩效公司设有技术委员会，给予时间思考技术采用的长期影响。
由悉尼大学的副教授马西莫·加布里奥（Massimo Garbuio）进行，根据2022年澳洲公司董事协会（Australian Institute of Company Directors）对850名成员进行的调查，澳交所（ASX）上市公司的董事似乎不喜欢特殊的创新或技术委员会的想法。
只有5%的样本对问题回答肯定：创建一个正式或临时的董事会委员会是否会增强对创新、技术和颠覆的监督？
参与调查的董事表示，增强对技术的监督最重要的举措是董事会对新兴趋势及其对商业模式可能影响的教育（22%）和提高所有董事在技术和数据方面的技能（18%）。
这种对专业技术委员会益处的根深蒂固的怀疑得到了本周第九届《澳洲金融时报》商业峰会上的14家公开公司的技术治理方式分析的支持。
在峰会上的以下公司中，Orica是唯一设有技术委员会的公司：BHP、Blackrock、Blackstone、Canva、CBA、Coles、FMG、Goldman Sachs、Google、JPMorgan Chase、Macquarie、Nine、Orica、Wisetech Global和Woodside。
Orica在其3.5亿澳元的SAP企业资源规划系统中期引入了该委员会，该系统于2020年7月完成。这个系统有其初期问题，如Orica不得不将其2020年全年结果推迟两周，而且新系统在2020年阻塞了公司对客户的账单处理。
在地平线项目经历困难后，Metcash成立了一个技术咨询工作组，包括三名非执行董事，包括主席彼得·伯特尔斯（Peter Birtles）。
成本超支
悉尼大学商学院的加布里奥（Garbuio）说，表现最佳的公司已经认识到，董事会需要同时处理技术和人才。
关于这个话题的最后发言权留给了弗利维约（Flyvbjerg），他是一篇论文的合著者，该论文显示18%的IT项目实际成本超支超过50%。更令人不安的是，对于这些项目，平均成本超支达到了447%。
弗利维约和他的合著者在2022年发表的论文《IT项目成本超支的实证现实：发现幂律分布》中发现，IT项目成本超支遵循幂律分布，其中许多项目有相对较小的超支，以及一个包含少数极端超支项目的胖尾部。
研究表明，少数IT项目因为IT系统的相互连接组件的相互作用而经历极端成本超支。
作者说，特别是，当一个项目将自己组织成一个关键状态时，单个技术组件的超支可以触发涉及许多其他相互连接组件的级联反应。
换句话说，考虑技术升级的董事会和管理层需要认真考虑IT系统的相互依赖性，因为单个组件的失败可能会影响其他相互连接的组件。
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