一些管理人员其实并没有认识到，员工之间存在着巨大的性格差异；或者说，即使认识到了，却缺少管理的技能。
这就会导致领导无法有效地倾听理解员工的想法，从而错失了及时处理问题的机会。
为了帮助领导者认识到了解下属人格的重要性，德勤事务所建立了“商业化学”模型。该模型将办公室人格分为基础的四个维度，并依此制定了相对应的策略来实现目标效用最大化。
《澳洲财经见闻》今天将阐述每种办公室人格的特点和价值，并实现高效运用办公室的多样性人格。
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一、解读不同的人格
二、如何管理不同的人格
三、实验中的运用
一
解读不同的人格
其实每个人并不能被简单的归类为一类人格，有些人可能是多种维度的结合体 。以下就是办公室人格的四个维度：
1. 开拓型：追求成功，精力旺盛，想象力丰富。愿意承担风险，会跟着感觉走；
2. 稳健型：追求稳定，务实守序，严谨重视细节。喜欢从历史中吸取教训；
3. 驱动型：喜欢挑战，工作高效，习惯于列出事物的正反两面，并且用逻辑和数据解决问题；
4. 整合型：他们认为事物具有关联性，重视团队的责任和内在联系。 倾向于整合讯息，以期达成共识。
了解这四种办公室人格可以帮助领导理解员工的工作方式，并充分利用团队的多样性来创新和改进决策。实验邀请了上千个团队来参加研究，请他们列出工作环境中的正负能量的来源。列表的答案千差万别，有些人的动力可以是另外一些人的软肋。
例如，整合型人格厌恶冲突，但驱动型人格喜欢通过辩论解决问题。这就容易在团队中产生压力和误解。
实验中，一位领导和她的团队开会，过程比较激烈。一位偏向于整合型的员不喜欢冲突式的争论；而这位驱动型的领导认为，这只是讨论问题的常态。
与实验者沟通发现：偏稳健型觉得实验步骤不够细致；而开拓型则认为实验的指导守则偏向繁杂；驱动型喜欢积极的讨论问题；而整合型则表示不欢迎不同意见。
实验之后，领导者们普遍意识之所以从前的管理充满挑战，是因为他们总是试图让大家保持一致。然而强行统一意见，往往会激化内在矛盾，浪费时间精力。团队不仅要“求同”，也要“存异”。
如何管理不同的人格
明确了团队成员的工作风格后，如何有效的管理他们呢? 这里有三种方法。
1. 拉近与“对立面”的距离
性格截然不同的人共事时，会产生一些摩擦。尽管四种人格的团队成员各不相同，但并不在同一领域范畴，不同人格的成员在某些方面还会有一定的共通点。
通常来说，稳健型比驱动型保守，但他们的共通点是工作比较专注。但稳健型和开拓型则是截然不同的人格，同理于驱动型和整合型。
当风格对立的人在一起相处时，总是会产生摩擦，据调查，40%的人觉得和风格迥异的人共事有困难，50%的人不愿意产生这样的合作。不同人格对这种困难有不同的看法。
驱动型不喜欢和整合型一起工作，有人表示：“他只想快速的解决工作的问题，不可能保证团队成员都顺心，我需要直接的工作反馈，过于敏感会拖慢工作进度。”
整合型说：“驱动型的人思维零碎，有时只是简单的概括出框架，我不得不花费额外的 精力去理解他们。”
稳健型认为“开拓型主意不断，但又没有确切的执行方法。我必须为他考虑如何执行，倘若结果不如人所愿，他就会产生负面情绪。”
开拓型提出“我喜欢无障碍的表达观点。但是稳健型总是会提出质疑。”
尽管性格反差带来的负面情绪可能会影响团队效率，但可以互相制衡。我们需要做的，是摈弃偏见，花时间磨合。尽管一开始的确会产生诸多不适，但彼此了解适应时候，团队协作力会大大提升。
领导可以先让性格对立的成员共同负责一个小项目，让成员们增进信任，彼此作出调整。再增加项目难度，在团队内建立互补的合作关系。
2. 重视团队中的“少数派”
假设一个10人的团队中，有7位是稳健型，你应该用哪种风格带领团队？也许多数人会采用稳健型喜欢的领导的方式——寻求数量上的利益最大化。
“然而实验表明，重视团内的“弱势群体”效果更好。因为这样可以防止因少数派被边缘化而产生的认知偏见。
通常，当一个团队在人数上有偏向性，常常会导致认知偏见，一旦多数派的观点提出，就像瀑布一样带有流向性蔓延开来，即使团队中存在少数意见，也很少会在“瀑布”确定流向后提出，因为人们会为不可预见的支持而犹豫。我们称之为“联级效应”。
瀑布的流向一般很难改变，除非建立特别的工程。这就需要领导打破单一的认知走向，鼓励少数派发言 。
波兰心理学家Solomon Asch表示，即使只有一个人提出异议，其他人提出不同观点的可能性也会大大增加。
领导可以通过引导成员们先独自进行“头脑风暴”，然后让大家轮流发言。个人头脑风暴可以让大家在被灌输既定的想法之前获得更多的观点。以此避免因“联级效应”产生的认知偏见，从而丰富和完善讨论的维度。
3. 关心敏感内向的人
虽然联级效应可能会削弱少数派的风格，然而比起少数派，内向成员的想法被倾听的概率几乎为0。
试验发现，大部分内向敏感的人分布在稳健型和整合型成员中，我们称之为“安静的倾听者”。他们很少发表观点，除非领导有意与之接触。
即使是在团队成员类型分布均匀的情况下， 仍然会产生“联级效应”和认知偏见。因为团队内的开拓型和驱动型往往会占有更多的话语权。
对“安静的倾听者”来说，开拓型和驱动型的观点一旦提出后，就像尼加拉瀑布，他们会仔细考虑并避免做出对抗。尤其是当他们同时还是少数派时，他们会选择保持沉默。这可能是因为稳健型或整合型不太愿意承担风险。
“来自德勤事务所（Deloitte）对超过两万名专业人士的研究，发现稳健型和整合型的人更容易感受到压力，并且会较大程度上影响到情绪和工作状态，从而导致冲突和工作失误。
心理学家伊莱恩•阿伦（Elaine Aron）指出现代职场的高强度的工作，开放式办公室以及高度同步的工作氛围对敏感内向的员工来说，是一项巨大的挑战。
内向、敏感、适应性弱的人（通常是稳健型和整合型）往往被那些外向、适应力强的人（通常是开拓型和驱动型）领导。而这可能会为所有人带来困难。
4. 鼓励“边缘群体”先发言
有研究表示，在团队中，内向敏感的人有特殊优势。
例如，他们工作细致深入，善于发现错误和潜在的风险；能够长时间集中精力；是好的倾听者，会为别人的想法锦上添花，而不是一味表现自己。
他们可以完成别人不能做甚至想不到的事情。所以敏感内向的人很可能工作强度非常之高，而他们的付出应该有所回报。
“作为团队领导，应该主动考虑帮助安静的员工减轻工作压力。这可能需要你放慢速度，避免信息过载，甚至是为他们提供安静私密的空间，以避免他们受到外界干扰而焦虑。
在会议上时，鼓励内向的员工在先发言，避免他们被“瀑布”淹没。并且他们会花很多精力审视自己的失误。因此，领导需要创造一个安全的氛围，让他们放松，不用担心出错，积极的表达自己的观点。
实验中的运用
实验小组不仅验证了多元化团队合作的力量，并且亲身经历了这一过程。
Kim, 一位开拓型及驱动型的混合体，她领导者一大帮开拓型队员，非常重视拓展性思维和高效率。
其中一位小组成员Suzanne，是内向的稳健型及整合型的混合体。和其他成员不同， 她做事非常细致专注，但是不能赶时间。
对Suzanne来说，在Kim的团队工作就像是置身于风暴之中；而对Kim来说，Suzanne的工作方式让她感到窒息。
一开始，她们的合作进行的非常不顺利，然而随着时间的推移，她们的合作日益紧密，Suzanne认为Kim能做好规划和提出点子，Kim则能放心的将工作细节交给Suzanne考虑。
她们的办公室型格相辅相成。Suzanne和Kim也认为，她们的合作让项目推进的更加完美。
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