5月22日，一名网友在网上发文爆料，在国泰航空周日从成都飞往香港的CX987航班上，听见空乘私下嘲笑乘客不会英文，将“毛毯”讲成“地毯”，并称“如果你不能用英文说出毛毯，就不能用毛毯”。这起事件迅速在各大社交媒体上炸锅，成为大众热议的话题。
随后，国泰航空在官方微博连发几条声明，多次致歉。虽然国泰早前已发声明表示已解雇涉事3名空姐，国泰CEO林绍波也公开道歉，但大家对事件反应依然两极。有网民认为涉事空姐理应被解雇，也有网民认为事件只是空姐间的私人谈话的玩笑。
航空运输产业因为拥有许多价值昂贵的飞机和关联设备，所以一般被认为是巨大的装置型产业，但航空运输业归根结底是服务业。例如，旅客来到机场，柜台服务员如何迎接，在乘机后，乘务员如何服务，在机舱内机长广播时说什么话等，这些才体现了航空企业真正的价值。
国泰航空服务水平逐年下滑
那么，国泰航空是一家怎样的航空公司呢？国泰航空创办于1946 年，具英资背景，是香港第一家航空公司。国泰航空曾以高规格服务著称。2014 年，国泰航空在被称为航空界奥斯卡的Skytrax评选中第四度当选全球最佳航空公司。
不过，光荣已成往昔，国泰航空经过本次风波后，旅客恐怕要对其服务水准打上问号。同时，在2019年、2021年、2022年Skytrax全球最佳航空公司100强名单（未公布2020年名单）中，国泰航空分别排名第4位、第6位、第16位，排名不断下滑。
在民航局官网每月发布的公共航空运输旅客服务投诉通报中，去年国泰航空有六个月是外国与港澳台航空公司投诉量最多，其余月份也是前三高，全年投诉量为436件。旅客对国泰航空的全年投诉量不仅远高于境外其他业者，也远高于香港另一家航空公司——香港航空（56件）。
目前，大家可选的航空公司非常多，各航司竞争优势主要依靠空中服务体现。优质的空中服务是航空公司利润最大化的保障，航空公司借助空中服务这个平台能树立起良好的公司形象，创建优质服务品牌，并充分利用空中优势去赢得旅客。其中有个典型的例子，就是日本航空。
傲慢而破产的日本航空
日本航空公司创建于1951年8月，最初以一个私有制公司的形式建立。1953年日本航空成为政府所有的航空公司，1987年日本政府将日本航空公司民营化。
日本航空从创立伊始就是受国家扶持，目前仍与全日空并列为日本两大航空公司。身为国家航空公司的日航，除了代表着日本外，曾经在日本人心目中它的官僚与劳资纠纷印象更是牢不可动。
过去，日本航空全体员工的成本意识低落，身为国家的航空公司，倒是拥有很高的骄傲。公司员工的想法不外乎公司这么大所以不会倒闭，但是现实却完全不同。
日本航空于2010年1月申请适用公司再生法，宣告破产。日航的多数员工在获知公司破产的当下，极大的失落感忽然袭上心头，一时心无所向。引发日航破产的直接导火线是2008年的雷曼兄弟事件。但长期以来形成的无法抵挡这场危机的、脆弱的企业体质才是更为重要的原因。
比如，不得不大量保有效率低下的大型飞机。这里所说的“效率低下”是指相对于需求而言，往往供给坐席过剩，即使低价销售，许多航班还是会出现空座。不过，这主要是由于日本航空市场的特殊性引起的。
投资的失败也是一个重要因素。尽管日航增设酒店等相关企业，希望通过提供综合服务来提升竞争力，但由于对收益性预期不足，导致一些无望盈利的业务拖累了主业。
工会方面的问题也不能忽视。日航由于存在多个工会组织，所以除了复杂的劳资关系外，劳劳关系也令企业经营难上加难。加上当时日本航空恶劣的服务，早就劝退了许多乘客，代之以全日空的航班出行。可以说，日航确实曾是一个存在如此之多问题的企业。
从2000年到2008年之间，日本航空几乎每年都在营业赤字和营业黑字之前游走。发现亏钱就拉紧荷包，发现赚钱又立刻松开荷包，已经养成了这种不知道节制的物质。
他帮助日航重获新生
为解决日航的经营危机，国土交通省于2009年8月成立了有识之士委员会（旨在改善日本航空经营状况的有识之士会议），采用了较为宽松的处理办法，要求日航自行制定经营改善计划。但是，恰好是在不久之后，民主党政权诞生，在当时国土交通大臣前原诚司强有力的领导下，政府开始极其积极地介入到日航问题之中。
日航重获新生过程中关键的一步，是京瓷的创始人、与前原交往密切的稻盛和夫出任日航董事长，指挥决策，运筹帷幄。为了请稻盛出山，前原不惜三顾茅庐。2010年2月1日，稻盛和夫正式出任已申请破产保护的日本航空董事长一职。
稻盛为何会愿意接下这个重整任务？重整日航是他经营生涯中的最后一战，在他眼中，日航是个有一流计划，但也总有一流借口的公司，过去多次尝试改革均以失败收场，这场算是几乎没有胜算的仗。
在稻盛思虑再三后，决定接受这个任务，主要有三个原因：
第一是不能只有全日空在日本营业。一旦造成垄断，将会使飞机票的价格变得非常高昂，间接地造成市场失灵。
除此之外，十分替员工着想的稻盛，也是为了要确保裁员后的3.2万名员工的工作机会。
最后也是最重要的一点，告诉日本企业家，稻盛这把年纪可以救起日航，那其他企业一定也可以将自己的企业救起来。
日航迎来崭新蜕变
面对当时日航从上到下普遍缺乏真实认知、又没有赴汤蹈火义无反顾的热情，稻盛和夫第一步就是彻底改变员工的思维，让他们认清公司已经破产，建立生命共同体的工作意识。其次，他每周四次为管理干部上课，总共十七回的心法传授，要求做到以最低成本获取最多营业额，尽快将经营导入正轨。员工层面则是传递其“敬天爱人”、“利他之心”的经营哲学，并确立《日航哲学》。
员工心态改变以后，开始用心服务，主动思考、并自发采取行动，公司的运营情况也不断好转：空姐的播音越来越充满感情，员工们观察并满足乘客的需求，及时表达歉疚和感激。维修人员工作安全意识更强，从工作就是检查和维修飞机到我们运送的是珍贵的生命上转变。
为了重整计划内容预定的缩编1.6万人，他与号称日本最强势工会的日航工会交涉，亲自到各机场向第一线员工道歉安抚。接手一年便转亏为盈，日航的整体氛围明显改变，不复见旧日傲慢心态。
同时实施在京瓷时期发展出的独特经营哲学“阿米巴经营模式”，用来管理日航近千条国内外航线营运的盈亏绩效，加上启用能掌握各航线获利率的统计架构，便能因应航线变化情况即时调整。公司内部的各个小组织依各自的目标业绩，全员参与经营，发挥最大潜力。
聚焦主业，出售旗下酒店、部分地面服务子公司等非核心业务。面对低价航空公司来势汹汹的竞争攻势，稻盛提出日航优雅品味高格调路线的初衷不会改变，未来仍将抢攻商务客层，提供高贵不贵的服务。
虽然考验试炼接踵而至，稻盛和夫还是坚定的相信，正如同日航破产而后才能重生。稻盛和夫通过引入阿米巴经营，让日航在短短3年内再次上市，并重新成为日本名列前茅的大企业。2013年3月31日，稻盛和夫辞去日本航空董事长职务。
阿米巴经营让公司全员都有参与感，即使是基层员工，也会在阿米巴团队里担负起像是经营者的责任。这样的员工心态转变，是日航改革成功的核心关键。
如今，日航官网中的“日航哲学”里，依然是稻盛和夫的人生成功方程式：人生·工作的结果=思维方式×热情×能力。这就是以心为本的经营，只要构筑起拥有强韧心灵纽带的公司，实现全员参与的经营，就必定获得成功。
而国泰航空这次事件，违背了一个航空公司最基础的待客之道、一贯的价值观和道德标准。从空姐的实际反馈看，其对乘客的服务需求不是听不懂，而是装不懂。很明显，不是语言能力的问题，而是服务态度和职业道德问题。让人不得不重新审视这家公司的服务流程、人员培训和相关制度。对于不好的服务，乘客不会容忍，市场不会容忍。
*本文图片均源自网络，如有侵权，请联系后台删除
发布者：afndaily，转载请注明出处：www.afndaily.com
